rasfoiala.com

Cu ocazia lansării volumului Afaceri de familie, care va avea loc joi, 16 iulie, la sediul editurii Nemira, am avut bucuria să stăm de vorbă cu autoarea. Katalin Orosz activează de douăzeci de ani și care a informat acest volum inedit, publicat recent la editura Nemira. Îi mulțumim pentru timpul acordat cititorilor Răsfoiala și pentru răspunsurile atât de pertinente și clare. De altfel, claritatea este unul dintre dintre punctele forte ale business-urilor de familie, așa cum veți vedea în interviul de mai jos, dar mai ales din volumul dedicat antreprenorilor care conduc alături de apropiații lor.

De câtă vreme crește în profesionistul Katalin Orosz această carte despre afaceri de familie?

Ideea cărții a prins contur pornind de la observația că, în multe afaceri de familie, există un sistem invizibil care decide înaintea oricărei ședințe oficiale. Iar dacă nu îl vedem, nu îl putem conduce.

Am lucrat ani de zile alături de antreprenori și am văzut companii crescând, blocându-se, transformându-se. Dar momentul în care totul s-a așezat cu adevărat a fost în timpul formării mele la Family Firm Institute din Boston. Acolo am înțeles câtă cunoaștere există deja în lume cu privire la afacerile de familie și, în același timp, cât de puțin din această cunoaștere este disponibilă în limba română și adaptată realității noastre.

Pentru că România are propriul context: companii construite după 1989, fondatori încă activi, generații care abia acum intră în afacere și o piață care s-a schimbat radical.

Cartea a crescut din această nevoie: aceea de a da formă, structură și curaj unor conversații pe care multe familii simt că trebuie să le poarte, dar nu știu de unde să le înceapă.

De ce avem nevoie de un ghid de afaceri de familie? Nu ar fi de ajuns ca cei care lucrează alături de membrii familiei să trateze relațiile de afaceri cu aceeași rigoare și profesionalism ca pe orice alt parteneriat?

Ar fi frumos să fie atât de simplu. Dar într-o afacere de familie nu intri niciodată într-o încăpere purtând un singur rol. Nu ești doar partener de business. Ești și fiu, fiică, soră, frate, soț, soție, părinte, fondator, proprietar sau moștenitor. De aceea, o decizie care, într-o companie obișnuită, este doar operațională poate deveni, într-o afacere de familie, profund personală.

Rigoarea profesională este necesară, dar nu este suficientă. Ai nevoie și de un cadru care înțelege familia, averea și afacerea ca pe trei sisteme distincte, aflate într-o influență reciprocă permanentă.

Beneficiul unui astfel de ghid este că nu mai tratează tensiunile ca pe niște defecte de caracter, ci le așază într-un sistem. Iar atunci când vezi sistemul, poți începe să lucrezi cu el. Pentru familie, asta înseamnă mai puțină vină și mai multă claritate. Pentru companie, înseamnă decizii mai bine fundamentate. Iar pentru România, înseamnă afaceri de familie care pot crește și se pot transmite mai departe fără să se fractureze din interior.

Există un set de prejudecăți despre afacerile de familie, în mentalitatea românească și dincolo de ea, care sabotează bunele intenții?

Da. Și multe sună foarte frumos.

Prima este: „Suntem o familie, deci ne înțelegem.”

De multe ori, însă, tocmai pentru că suntem o familie evităm conversațiile dificile. Știm ce doare, ce subiecte nu se ating și cine nu trebuie contrazis.

A doua este: „Dacă ne iubim, nu avem nevoie de reguli.”

Dar iubirea nu poate ține locul guvernanței. Regulile nu apar pentru că familia nu se iubește, ci pentru că vrea să protejeze relațiile atunci când deciziile devin dificile.

A treia este: „Copiii trebuie tratați egal.”

Egalitatea sună corect, dar, într-o afacere de familie, poate deveni nedreaptă atunci când implicarea, competența și riscul asumat sunt foarte diferite.

Și mai este una foarte puternică: „Businessul e business.”

Într-o afacere de familie, businessul nu este niciodată doar business. În spatele fiecărei decizii se află identitatea, loialitatea, frica, nevoia de recunoaștere și moștenirea.

Beneficiul cărții este că scoate aceste prejudecăți la lumină. Nu pentru a judeca familiile, ci pentru a le ajuta să facă diferența între intențiile bune și practicile care susțin un sistem sănătos.

PROMOȚIILE ZILEI
	Happy days – 83%
	2+1 Humanitas Fiction
	Cod reduceri NEM40
	– 50% ebooks și audiobooks
	Școlărești la Cărturești
/	-90% reduceri de Zilele Librex

Intuitiv ai crede că cel mai bine se cunosc și comunică oamenii care trăiesc sau au trăit împreună în aceeași casă „de-o viață”. Cartea ta demonstrează că nu e deloc așa. „Multe familii preferă să tacă”, scrii în introducere. Cu ce preț?

Cu prețul clarității.

În familie, tăcerea poate părea o formă de grijă. Nu spun ca să nu rănesc. Nu întreb ca să nu par nerecunoscător. Nu contrazic ca să nu stric masa de duminică. Dar, într-o afacere de familie, ceea ce rămâne nespus acasă se întoarce în firmă: sub forma deciziilor amânate, a rolurilor neclare și a oamenilor care nu mai știu dacă au voie să conducă sau doar să aștepte.

Prețul tăcerii este că fiecare își construiește propria poveste.

Fondatorul crede că protejează familia. Generația următoare crede că nu este lăsată să crească. Frații au perspective diferite asupra a ceea ce este drept. Angajații simt tensiunea, dar nu o pot numi. Cartea nu spune că familiile trebuie să spună tot, oricând și oricum. Spune că lucrurile importante trebuie aduse într-un cadru sigur. Pentru că tăcerea nu protejează întotdeauna relația. Uneori, protejează doar conflictul, până când acesta devine prea mare.

Care este cel mai periculos dușman tăcut într-o familie care lucrează împreună?

Ambiguitatea.

Nu conflictul este cel mai periculos. Conflictul, dacă este gestionat bine, poate aduce claritate. Ambiguitatea însă lucrează în liniște.

Cine decide cu adevărat? Cine are autoritate? Cine este pregătit să conducă? Cine are dreptul să intre în firmă? Ce se întâmplă cu proprietatea? Ce se așteaptă de la generația următoare?

Când aceste întrebări rămân fără răspuns, fiecare membru al familiei începe să trăiască într-o versiune diferită a aceleiași povești.Iar atunci businessul nu mai este condus doar de strategie, ci și de presupuneri, frici, comparații și tăceri.

De aceea, claritatea este o formă de protecție. Îi protejează pe membrii familiei de resentimente și compania de decizii luate în ceață.

Dar cel mai neașteptat aliat?

Cel mai neașteptat aliat este guvernanța. Știu, sună rece. În multe familii antreprenoriale, când spui „reguli” sau „procese”, oamenii se gândesc la birocrație. Dar regulile bine gândite nu răcesc relațiile din familie. Dimpotrivă, le protejează.

Uneori, cele mai importante reguli încap în două pagini: cine decide, cine participă, ce rol are fiecare, ce ține de familie, ce ține de proprietate și ce ține de business.

Beneficiul guvernanței este că elimină ambiguitatea și creează o realitate comună.

În Legacy Design fac exact asta: traduc percepțiile fiecărui membru al familiei în indicatori și scoruri. Punem pe masă felul în care vede fiecare lucrurile, dar într-o formă care poate fi privită, discutată și comparată fără să se transforme într-un atac personal.

Matematica este prietena noastră aici. Nu pentru că elimină emoția, ci pentru că o face mai ușor de înțeles și de discutat. Când transformăm percepțiile în date, familia nu mai rămâne blocată în „eu am dreptate” și „tu nu înțelegi”, ci poate începe conversația pornind de la o realitate comună. Iar într-o afacere de familie, claritatea este unul dintre cele mai importante acte de grijă.

Este „Afaceri de familie” un ghid și în acest proces de remodelare a viziunii spre leadershipul care nu doar arată puterea, ci și puterea de a recunoaște slăbiciunea?

Da. Pentru că încă avem impresia că un expert, un lider sau un fondator are autoritate doar dacă are toate răspunsurile.

De aici vine și obsesia de a avea dreptate. În realitate însă, în cele mai multe situații complexe, întrebarea „cine are dreptate?” este mult mai puțin importantă decât întrebarea „cum putem înțelege împreună ce se întâmplă?”.

Piața este competitivă, dinamică și imprevizibilă. Niciun fondator, niciun consultant și niciun succesor nu are toate răspunsurile. De aceea, noua formă de leadership cere două lucruri care, la prima vedere, par opuse: încredere și smerenie.

Trebuie să știm să luptăm pentru ceea ce construim, dar să rămânem suficient de smeriți încât să ascultăm, să învățăm și să schimbăm direcția atunci când realitatea ne contrazice.

Aceasta este o competență nouă pentru multe familii antreprenoriale: să fie puternice și vulnerabile în același timp. Să aibă convingeri, fără să se blocheze în ele. Să conducă, dar și să colaboreze.

Cartea ajută exact aici: mută conversația de la „cine are dreptate?” la „ce trebuie să înțelegem împreună pentru a putea merge mai departe?”.

De ce ați preferat să vorbiți despre cazuri, situații și probleme, dar nu i-ați nominalizat pe cei care le-au experimentat?

Pentru că scopul cărții nu este să expună familii, ci să creeze conversații.

Poveștile reale sunt la finalul cărții și au un rol important. Ele arată cât de multe forme poate lua adevărul într-o afacere de familie. Însă partea principală a cărții lucrează cu situații, tipare și mecanisme, astfel încât cititorul să nu rămână doar spectator la povestea altcuiva.

Când numesc o familie, cititorul poate spune: „Asta e despre ei.”

Când descriu o dinamică, cititorul poate spune: „Asta se întâmplă și la noi.”

Pentru mine, acesta este adevăratul beneficiu al cărții: transformă experiențele individuale într-un cadru de lucru. Nu este bârfă antreprenorială, nici o galerie de succes și nici o vitrină. Este o metodologie prin care o familie își poate privi propriul sistem: cine decide, cine tace, cine duce greul, cine așteaptă, cine se simte nedreptățit și ce trebuie clarificat înainte ca lucrurile să doară mai tare.

 

“Eu, în acele seri din primii ani de după revoluție, când număram cu Dan și mama bănuții din taximetria tatei pe masa din sufragerie, nu mi-aș fi putut imagina că peste 30 de ani vom semna, pentru firma pe care urma să o construim, instrumente financiare sofisticate în valoare de sute de mii de euro”, 

Marius Ștefan, Autonom Group, în prefața cărții.

Iată că o afacere de familie poate începe oriunde, oricum. Întrebarea cheie este unde se blochează sau eșuează cel mai adesea?

De cele mai multe ori, blocajele nu apar acolo unde ne uităm prima dată.

Nu produsul este primul blocaj. Nu piața. Nici lipsa de muncă. În multe afaceri de familie, adevăratul blocaj apare atunci când succesul devine prea mare pentru sistemul care l-a făcut posibil.

La început, fondatorul poate ține totul în mâini: deciziile, oamenii, clienții, banii, direcția. Dar, la un moment dat, compania nu mai poate funcționa ca extensie a unei singure persoane.

Al doilea blocaj apare atunci când familia nu clarifică la timp rolurile: cine conduce, cine deține, cine decide, cine intră în firmă, cine rămâne doar proprietar și ce înseamnă o contribuție echitabilă.

Al treilea blocaj vine din piață. Multe afaceri românești au fost construite într-o economie a deficitului. Astăzi însă, nu mai este suficient să ai un produs bun, relații solide și o capacitate uriașă de muncă. Trebuie să înțelegi de ce te alege clientul și ce valoare îi oferi în mod distinct.

Acolo se joacă viitorul: în capacitatea familiei de a transforma energia fondatorului în sistem, proprietatea în responsabilitate și succesul trecutului într-un model care va funcționa și mâine.

Din experiența de lucru cu familiile care conduc, există un tipar al celor care reușesc să treacă mai facil prin procesul de succesiune? Ce fac ei diferit?

Da. Familiile care reușesc nu așteaptă criza pentru a începe conversația.

Ele nu tratează succesiunea ca pe o zi în care cineva predă, iar altcineva preia. O tratează ca pe un proces care se desfășoară de-a lungul mai multor ani, în care generația următoare este expusă treptat la responsabilitate, testată, evaluată și, în cele din urmă, învestită cu autoritate reală.

Mai fac ceva foarte important: separă iubirea de roluri. Îți poți iubi copiii în mod egal, dar asta nu înseamnă că toți trebuie să aibă același rol în firmă. Unii membri ai familiei pot avea roluri operaționale, alții pot fi proprietari implicați în guvernanță, iar alții pot rămâne proprietari informați, fără să participe la conducerea afacerii.

Familiile care reușesc ies din gândirea binară: „ori ești în firmă, ori ești în afara ei”.

Beneficiul este uriaș: compania câștigă competența de care are nevoie, familia își păstrează relațiile, iar proprietatea devine o responsabilitate, nu doar o moștenire.

11. După ce vor citi „Afaceri de familie”, care este cartea pe care o recomanzi celor care conduc alături de familie?

Aș recomanda Judgement at Work: Making Better Choices, de Sir Andrew Likierman.

Este o carte despre una dintre cele mai subestimate competențe în leadership: judecata. Nu inteligența. Nu viteza. Nu instinctul. Ci capacitatea de a lua decizii bune în situații complexe, incerte și ambigue.

L-am ascultat pe Sir Andrew Likierman la London Business School și îl menționez și în cartea mea, pentru că una dintre ideile sale este esențială și pentru afacerile de familie: judecata bună nu înseamnă să ai întotdeauna dreptate. Înseamnă să știi să asculți, să verifici realitatea, să folosești experiența fără să devii prizonierul ei și să iei decizii chiar și atunci când nu ai toate răspunsurile.

Într-o afacere de familie, asta este vital. Pentru că deciziile nu sunt niciodată doar decizii de business. Sunt decizii despre oameni, proprietate, încredere, viitor și moștenire.

De aceea cred că această carte este continuarea firească a volumului „Afaceri de familie”. După ce înțelegi sistemul invizibil al familiei, al proprietății și al afacerii, ai nevoie să-ți antrenezi judecata cu care conduci acel sistem.

Dă-i înainte cu Răsfoiala

FRAGMENT ÎN AVANPREMIERĂ Răscrucea corbilor, Andrzej Sapkowski (prequel Witcher)

Top cele mai faimoase distopii din literatura universală

EXCLUSIV Cristian Mungiu: „Nu e niciun montaj în viață. Trebuie să trăiești fiecare moment dezagreabil și lipsit de glorie.”